Hoy me topé con un interesante artículo en el BusinessWeek. Su autora, Shoshana Zuboff, hace un interesante planteamiento relacionado con el resultado de las pasadas elecciones presidenciales en los Estados Unidos y las condiciones que colaboraron al triunfo de Barack Obama. Es extenso, pero vale la pena leerlo. La traducción es mía. Aquí se los dejo.
Esta columna está dedicada a los altos ejecutivos de las empresas norteamericanas cuyas políticas y prácticas de negocios ayudaron a asegurar la victoria de Barack Obama. La demanda de cambio que sonó a través del país no está limitada a nuestros nuevos Presidente y Congreso. Esa llamada también sonó para ustedes. El triunfo de Obama fue encendido en parte por su falla de entender y respetar a sus consumidores, clientes, empleados y usuarios finales. La desesperación que alimentó el ansia de Norteamérica por un cambio y una esperanza creció y maduró en sus jardines.
Millones de norteamericanos escucharon al Presidente Electo Obama hacer eco de su frustración, su impotencia y su rabia cuando el seguro médico de su madre se negó a cubrir sus tratamientos por cáncer. Peor aún, cada uno de ellos sabe exactamente cómo se sintió. La indignación cocinada a fuego lento durante mucho tiempo es ahora la experiencia definitoria de cada consumidor de servicios de salud, hipotecas, seguros, viajes y servicios financieros, entre muchos otros.
Obama fue elegido no solamente porque muchos norteamericanos se sintieron traicionados y abandonados por su gobierno, sino también porque esa sensación finalmente convergió con la impresión de haber sido traicionados por las corporaciones de Norteamérica. Sus experiencias como consumidores y ciudadanos se unieron para crear una creciente revuelta contra el status quo – como ocurrió en la Revolución Norteamericana. Desconfíen de quienes recomiendan que todo siga igual. Este período post electoral es un punto de quiebre para la comunidad de negocios. Demanda una actitud de sobria revaloración y una disposición hacia una reinvención fundamental. Si dicha comunidad no lo hace, alguien más lo hará.
Las semillas de la Desesperación.
Mucho antes del siniestro florecimiento de esta crisis económica, nuestras empresas se habían arruinado. Un indicador de esto fue la casi completa ausencia de confianza de los norteamericanos hacia las empresas y sus líderes. Pero no siempre fue así.
Después de la Segunda Guerra Mundial y hasta casi el final de la década de los años 70, las empresas se vieron a sí mismas como parte del tejido social. A mediados de los años 50, 80% de los adultos de los Estados Unidos (EU) decían que las Grandes Empresas eran algo positivo para el país, y 76% creían que necesitaban de pocos o ningún cambio (Roper, Agosto 1954). Las empresas eran reconocidas por la creación de empleos, su efectividad como productores masivos, por el desarrollo y mejora de productos, por ser grandes contribuyentes al fisco, y por apoyar la educación (Encuesta del Centro de Investigaciones de la Universidad de Michigan, Julio de 1951).
En 1966, 55% de los estadounidenses tenían una gran confianza en los líderes de las grandes compañías (Encuesta Harris # 22, Febrero 28 de 2008). En el 2006, solamente un 5% de los norteamericanos dijeron que las corporaciones trataban bien a sus consumidores, mientras que sólo un 7% expresaron un alto grado de confianza en los líderes corporativos (Lichtman/Zogby, Mayo de 2006). En esos cuarenta años un abismo insalvable se abrió entre las corporaciones y la gente que dependía de ellas como empleados o consumidores. ¿Qué sucedió con la confianza? A diferencia del espejismo de la riqueza generada por la ingeniería financiera, ésta no se desvaneció de la noche a la mañana. Se fue desgastando, agonizando poco a poco a través de las décadas.
La gigantesca Máquina del Dinero.
Hace 30 años, las corporaciones insertas en el tejido social del período posterior a la Segunda Guerra Mundial fueron replanteadas como una gigantesca máquina de hacer dinero. Inició como algo muy inocente. Mientras que la competencia global afectaba a las industrias de los EU, muchos se preguntaron cómo lograr incrementar la productividad de los mandos medios. La idea era que las gerencias no actuaban para proteger los intereses de los accionistas y obtener las máximas ganancias. Los teóricos ofrecieron múltiples razones de por qué debería ser así, desde inercia e interés propio hasta lealtad a la comunidad, e incluso “honor”.
Una solución se impuso, eventualmente, a las otras: los mercados controlados por las corporaciones. Una nueva generación de inversionistas lideró la compra, frecuentemente hostil, de aquellas compañías cuyas acciones consideraban que estaban subvaloradas. Muchos accionistas simplemente optaron por tomar la mejor oferta. Incrementar la deuda y establecer las nuevas economías de escala combinando o reorganizando los recursos fue visto como una manera de imponer disciplina en los grupos gerenciales, reduciendo la divergencia con el objetivo de los accionistas de elevar al máximo las ganancias. Nuevas compensaciones e incentivos se añadieron a los planes de remuneración de los ejecutivos ligados al comportamiento del precio de las acciones de las empresas.
La empresa se transformó en una máquina de transacciones diseñada para obtener las mayores utilidades posibles, desligándola de su comunidad, sociedad y país. Las plazas de trabajo se trasladaron a los proveedores externos, los costos se redujeron al mínimo, y los estados financieros dependían de una creciente y misteriosa ingeniería contable. Las compras hostiles de compañías dieron paso a las fusiones. Las industrias se consolidaron, limitando las opciones de los consumidores. Volcarse hacia dentro de la empresa fue algo a lo que los mandos medios siempre fueron vulnerables, alejándolos de las necesidades de clientes y empleados. La seguridad de conservar el trabajo se debilitó, y muchas familias dependían de dos fuentes de ingresos. Una creciente mayoría de empleados deseaban mayor flexibilidad en sus trabajos de la que los patrones les otorgaban. Los padres y madres que trabajaban, especialmente estas últimas, entraron en crisis. Los clientes eran considerados anónimos y desechables.
Sí, la productividad se elevó. Pero los mecanismos existentes para compartir los beneficios se habían esfumado tras años de disminuir la recaudación fiscal a base de trucos contables y exitosas campañas corporativas de cabildeo. Por el contrario, las compensaciones ejecutivas se dispararon, así como las fortunas de una nueva clase de especialistas financieros que identificaban y facilitaban esas prácticas.
Mientras tanto, este nuevo y exitoso modelo se propagó a todas las organizaciones públicas y privadas: agencias gubernamentales, hospitales, consultorios médicos, escuelas. Si alguna vez se preguntó por qué solamente podía ver durante siete minutos a su doctor, por qué los hospitales medían sus resultados por la ocupación de camas, o por qué no podía encontrar a nadie en una oficina gubernamental que le ayudara – esa es la razón.
La pérdida de la Confianza.
Durante esas mismas décadas, los estadounidenses mejoraron su educación y se formaban una mejor opinión de las cosas. Viajaban y participaban de una nueva era de información. El acceso a la misma, la interacción y comunicación mejoraron con la Internet. Los norteamericanos cobraron conciencia de que eran individuos únicos y complejos que querían ser escuchados – a medida que las empresas de las que dependían se tornaban más despiadadas, ajenas, gigantes e impersonales. El resultado fue una epidemia de estrés y una rápida pérdida de la confianza hacia prácticamente todo tipo de organización, especialmente aquellas de las que la gente dependía en mayor medida – servicios de salud, seguros, servicios financieros, transportación, vivienda, telecomunicaciones y medios de información.
En “La Economía Sustentable: Por qué las Corporaciones le fallan a los Individuos y el Siguiente Capítulo del Capitalismo", mi coautor Jim Maxim y yo alegamos que esta erosión de la confianza determinó el fin de una etapa del capitalismo, pero sentó las bases para una nueva era de creación de riqueza. Al enfrentarse con una alternativa real, los consumidores dieron su lealtad y dinero a quienes les ofrecían relaciones confiables dirigidas a satisfacer sus complejas necesidades en vez de otorgarla a distantes adversarios que ofrecían transacciones impersonales.
El reto es cambiar la forma en que organizamos los activos y potenciar la tecnología de manera que sea posible atender necesidades individuales a un precio razonable. Hemos descrito un giro radical en las empresas a la manera de Copérnico, que ponga al consumidor en el centro del sistema solar comercial de la misma manera en que Apple con el iPod y el servicio iTunes coloca al consumidor de música en el centro de la nueva configuración de la industria musical. Esto representa oportunidades históricas para una nueva clase de competidores.
A pesar de que nuestro análisis fue aceptado en muchas partes del mundo, encontramos a las gerencias de las empresas estadounidenses obstinadamente indiferentes a la crisis de confianza. Se sentían inmunes a las consecuencias. Decían que por algo casi todos los competidores en muchas industrias operaban de la misma manera. Y mientras los consumidores carecieran de opciones reales, la urgencia por cambiar no existía. Muchos de ellos pensaban que la práctica de la Máquina de Dinero era inevitable y que no existía alternativa. También sabían que la gente está muy ocupada en otras cosas como para armar un alboroto por dichas prácticas. Finalmente, existía la creencia de que mientras los consumidores tuvieran acceso a créditos baratos y continuaran gastando no había nada de qué preocuparse.
Sí, debemos hacerlo.
Tan recientemente como este pasado verano, mientras que la economía se desmoronaba (BusinessWeek 14 de julio de 2008), viajé un par de veces a Silicon Valley con la esperanza de encontrar líderes que pudieran aprovechar la crisis relativa a la destrucción de la confianza. Me reuní con los ejecutivos de Facebook, pero estaban obsesionados con encontrar la forma de comercializar su portal con los anunciantes. Sus usuarios no eran individuos, sino “ojos”. Le pregunté a Eric Schmidt, Director Ejecutivo de Google, cómo podría desarrollar y mantener la confianza de sus usuarios. Su respuesta fue mencionar los dos tipos de acciones bursátiles creadas para aislar a la alta gerencia de las presiones de los inversionistas. Di una plática acerca de la crisis de confianza. La respuesta de la auto proclamada bufón de la corte de Internet Esther Dyson fue consistente con lo que había estado escuchando en el viaje: En lo personal, no me preocupa que la gente no confíe en las grandes instituciones.
Unas pocas semanas más tarde el pánico se apoderó del mercado bursátil. Estuve en el noticiario dominical de ABC con George Stephanopoulos, solamente para oír decir al economista Larry Summers que el sorprendente alcance de la catástrofe económica se debía a la pérdida de confianza en las instituciones. Lo que no dijo es que es se trata de un fenómeno creciente, como la acumulación de las aguas en un mar, a través de décadas enteras. La debacle económica de los créditos de alto riesgo, con el consecuente congelamiento de todo el sistema crediticio, simplemente marcaron el momento cuando el dique que contenía al mar finalmente se rompió.
Decenas de miles se reunieron en el Parque Grant al atardecer del 4 de noviembre para escuchar al Presidente Electo Barack Obama. Sus rostros lucían animados – no por la sorpresa, sino por la identificación. Sus necesidades, sus anhelos y los insultos recibidos habían sido ignorados durante un largo tiempo. Al fin había un hombre que expresaba sus experiencias comunes de haber sido traicionados y que compartía sus esperanzas de cambio. El sendero para reinventar a las Empresas Norteamericanas estaba marcado en los rostros de quienes se congregaron esa noche. Sabían exactamente lo que tiene que hacerse.
¿Podremos inventar un modelo de negocios en el cual el apoyo, la participación, la sinceridad, la confianza, y el relacionamiento se entrelacen? ¿Podemos escribir la frase anterior sin evocar temor, escepticismo, cinismo o burlonas carcajadas? Las malas prácticas que acabaron con la confianza son incomprensibles para la mayoría de la gente, estén atrapadas dentro de la máquina de dinero o en el otro extremo, donde finalizan las operaciones. Pero después de esta elección, las respuesta a estas preguntas han cambiado irremisiblemente. La respuesta de hoy podría ser no solamente “Sí se puede”, sino también “Sí, debemos hacerlo”.
Technorati Tags: economía, Estados Unidos, neoliberalismo, Obama, crisis
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Esta columna está dedicada a los altos ejecutivos de las empresas norteamericanas cuyas políticas y prácticas de negocios ayudaron a asegurar la victoria de Barack Obama. La demanda de cambio que sonó a través del país no está limitada a nuestros nuevos Presidente y Congreso. Esa llamada también sonó para ustedes. El triunfo de Obama fue encendido en parte por su falla de entender y respetar a sus consumidores, clientes, empleados y usuarios finales. La desesperación que alimentó el ansia de Norteamérica por un cambio y una esperanza creció y maduró en sus jardines.
Millones de norteamericanos escucharon al Presidente Electo Obama hacer eco de su frustración, su impotencia y su rabia cuando el seguro médico de su madre se negó a cubrir sus tratamientos por cáncer. Peor aún, cada uno de ellos sabe exactamente cómo se sintió. La indignación cocinada a fuego lento durante mucho tiempo es ahora la experiencia definitoria de cada consumidor de servicios de salud, hipotecas, seguros, viajes y servicios financieros, entre muchos otros.
Obama fue elegido no solamente porque muchos norteamericanos se sintieron traicionados y abandonados por su gobierno, sino también porque esa sensación finalmente convergió con la impresión de haber sido traicionados por las corporaciones de Norteamérica. Sus experiencias como consumidores y ciudadanos se unieron para crear una creciente revuelta contra el status quo – como ocurrió en la Revolución Norteamericana. Desconfíen de quienes recomiendan que todo siga igual. Este período post electoral es un punto de quiebre para la comunidad de negocios. Demanda una actitud de sobria revaloración y una disposición hacia una reinvención fundamental. Si dicha comunidad no lo hace, alguien más lo hará.
Las semillas de la Desesperación.
Mucho antes del siniestro florecimiento de esta crisis económica, nuestras empresas se habían arruinado. Un indicador de esto fue la casi completa ausencia de confianza de los norteamericanos hacia las empresas y sus líderes. Pero no siempre fue así.
Después de la Segunda Guerra Mundial y hasta casi el final de la década de los años 70, las empresas se vieron a sí mismas como parte del tejido social. A mediados de los años 50, 80% de los adultos de los Estados Unidos (EU) decían que las Grandes Empresas eran algo positivo para el país, y 76% creían que necesitaban de pocos o ningún cambio (Roper, Agosto 1954). Las empresas eran reconocidas por la creación de empleos, su efectividad como productores masivos, por el desarrollo y mejora de productos, por ser grandes contribuyentes al fisco, y por apoyar la educación (Encuesta del Centro de Investigaciones de la Universidad de Michigan, Julio de 1951).
En 1966, 55% de los estadounidenses tenían una gran confianza en los líderes de las grandes compañías (Encuesta Harris # 22, Febrero 28 de 2008). En el 2006, solamente un 5% de los norteamericanos dijeron que las corporaciones trataban bien a sus consumidores, mientras que sólo un 7% expresaron un alto grado de confianza en los líderes corporativos (Lichtman/Zogby, Mayo de 2006). En esos cuarenta años un abismo insalvable se abrió entre las corporaciones y la gente que dependía de ellas como empleados o consumidores. ¿Qué sucedió con la confianza? A diferencia del espejismo de la riqueza generada por la ingeniería financiera, ésta no se desvaneció de la noche a la mañana. Se fue desgastando, agonizando poco a poco a través de las décadas.
La gigantesca Máquina del Dinero.
Hace 30 años, las corporaciones insertas en el tejido social del período posterior a la Segunda Guerra Mundial fueron replanteadas como una gigantesca máquina de hacer dinero. Inició como algo muy inocente. Mientras que la competencia global afectaba a las industrias de los EU, muchos se preguntaron cómo lograr incrementar la productividad de los mandos medios. La idea era que las gerencias no actuaban para proteger los intereses de los accionistas y obtener las máximas ganancias. Los teóricos ofrecieron múltiples razones de por qué debería ser así, desde inercia e interés propio hasta lealtad a la comunidad, e incluso “honor”.
Una solución se impuso, eventualmente, a las otras: los mercados controlados por las corporaciones. Una nueva generación de inversionistas lideró la compra, frecuentemente hostil, de aquellas compañías cuyas acciones consideraban que estaban subvaloradas. Muchos accionistas simplemente optaron por tomar la mejor oferta. Incrementar la deuda y establecer las nuevas economías de escala combinando o reorganizando los recursos fue visto como una manera de imponer disciplina en los grupos gerenciales, reduciendo la divergencia con el objetivo de los accionistas de elevar al máximo las ganancias. Nuevas compensaciones e incentivos se añadieron a los planes de remuneración de los ejecutivos ligados al comportamiento del precio de las acciones de las empresas.
La empresa se transformó en una máquina de transacciones diseñada para obtener las mayores utilidades posibles, desligándola de su comunidad, sociedad y país. Las plazas de trabajo se trasladaron a los proveedores externos, los costos se redujeron al mínimo, y los estados financieros dependían de una creciente y misteriosa ingeniería contable. Las compras hostiles de compañías dieron paso a las fusiones. Las industrias se consolidaron, limitando las opciones de los consumidores. Volcarse hacia dentro de la empresa fue algo a lo que los mandos medios siempre fueron vulnerables, alejándolos de las necesidades de clientes y empleados. La seguridad de conservar el trabajo se debilitó, y muchas familias dependían de dos fuentes de ingresos. Una creciente mayoría de empleados deseaban mayor flexibilidad en sus trabajos de la que los patrones les otorgaban. Los padres y madres que trabajaban, especialmente estas últimas, entraron en crisis. Los clientes eran considerados anónimos y desechables.
Sí, la productividad se elevó. Pero los mecanismos existentes para compartir los beneficios se habían esfumado tras años de disminuir la recaudación fiscal a base de trucos contables y exitosas campañas corporativas de cabildeo. Por el contrario, las compensaciones ejecutivas se dispararon, así como las fortunas de una nueva clase de especialistas financieros que identificaban y facilitaban esas prácticas.
Mientras tanto, este nuevo y exitoso modelo se propagó a todas las organizaciones públicas y privadas: agencias gubernamentales, hospitales, consultorios médicos, escuelas. Si alguna vez se preguntó por qué solamente podía ver durante siete minutos a su doctor, por qué los hospitales medían sus resultados por la ocupación de camas, o por qué no podía encontrar a nadie en una oficina gubernamental que le ayudara – esa es la razón.
La pérdida de la Confianza.
Durante esas mismas décadas, los estadounidenses mejoraron su educación y se formaban una mejor opinión de las cosas. Viajaban y participaban de una nueva era de información. El acceso a la misma, la interacción y comunicación mejoraron con la Internet. Los norteamericanos cobraron conciencia de que eran individuos únicos y complejos que querían ser escuchados – a medida que las empresas de las que dependían se tornaban más despiadadas, ajenas, gigantes e impersonales. El resultado fue una epidemia de estrés y una rápida pérdida de la confianza hacia prácticamente todo tipo de organización, especialmente aquellas de las que la gente dependía en mayor medida – servicios de salud, seguros, servicios financieros, transportación, vivienda, telecomunicaciones y medios de información.
En “La Economía Sustentable: Por qué las Corporaciones le fallan a los Individuos y el Siguiente Capítulo del Capitalismo", mi coautor Jim Maxim y yo alegamos que esta erosión de la confianza determinó el fin de una etapa del capitalismo, pero sentó las bases para una nueva era de creación de riqueza. Al enfrentarse con una alternativa real, los consumidores dieron su lealtad y dinero a quienes les ofrecían relaciones confiables dirigidas a satisfacer sus complejas necesidades en vez de otorgarla a distantes adversarios que ofrecían transacciones impersonales.
El reto es cambiar la forma en que organizamos los activos y potenciar la tecnología de manera que sea posible atender necesidades individuales a un precio razonable. Hemos descrito un giro radical en las empresas a la manera de Copérnico, que ponga al consumidor en el centro del sistema solar comercial de la misma manera en que Apple con el iPod y el servicio iTunes coloca al consumidor de música en el centro de la nueva configuración de la industria musical. Esto representa oportunidades históricas para una nueva clase de competidores.
A pesar de que nuestro análisis fue aceptado en muchas partes del mundo, encontramos a las gerencias de las empresas estadounidenses obstinadamente indiferentes a la crisis de confianza. Se sentían inmunes a las consecuencias. Decían que por algo casi todos los competidores en muchas industrias operaban de la misma manera. Y mientras los consumidores carecieran de opciones reales, la urgencia por cambiar no existía. Muchos de ellos pensaban que la práctica de la Máquina de Dinero era inevitable y que no existía alternativa. También sabían que la gente está muy ocupada en otras cosas como para armar un alboroto por dichas prácticas. Finalmente, existía la creencia de que mientras los consumidores tuvieran acceso a créditos baratos y continuaran gastando no había nada de qué preocuparse.
Sí, debemos hacerlo.
Tan recientemente como este pasado verano, mientras que la economía se desmoronaba (BusinessWeek 14 de julio de 2008), viajé un par de veces a Silicon Valley con la esperanza de encontrar líderes que pudieran aprovechar la crisis relativa a la destrucción de la confianza. Me reuní con los ejecutivos de Facebook, pero estaban obsesionados con encontrar la forma de comercializar su portal con los anunciantes. Sus usuarios no eran individuos, sino “ojos”. Le pregunté a Eric Schmidt, Director Ejecutivo de Google, cómo podría desarrollar y mantener la confianza de sus usuarios. Su respuesta fue mencionar los dos tipos de acciones bursátiles creadas para aislar a la alta gerencia de las presiones de los inversionistas. Di una plática acerca de la crisis de confianza. La respuesta de la auto proclamada bufón de la corte de Internet Esther Dyson fue consistente con lo que había estado escuchando en el viaje: En lo personal, no me preocupa que la gente no confíe en las grandes instituciones.
Unas pocas semanas más tarde el pánico se apoderó del mercado bursátil. Estuve en el noticiario dominical de ABC con George Stephanopoulos, solamente para oír decir al economista Larry Summers que el sorprendente alcance de la catástrofe económica se debía a la pérdida de confianza en las instituciones. Lo que no dijo es que es se trata de un fenómeno creciente, como la acumulación de las aguas en un mar, a través de décadas enteras. La debacle económica de los créditos de alto riesgo, con el consecuente congelamiento de todo el sistema crediticio, simplemente marcaron el momento cuando el dique que contenía al mar finalmente se rompió.
Decenas de miles se reunieron en el Parque Grant al atardecer del 4 de noviembre para escuchar al Presidente Electo Barack Obama. Sus rostros lucían animados – no por la sorpresa, sino por la identificación. Sus necesidades, sus anhelos y los insultos recibidos habían sido ignorados durante un largo tiempo. Al fin había un hombre que expresaba sus experiencias comunes de haber sido traicionados y que compartía sus esperanzas de cambio. El sendero para reinventar a las Empresas Norteamericanas estaba marcado en los rostros de quienes se congregaron esa noche. Sabían exactamente lo que tiene que hacerse.
¿Podremos inventar un modelo de negocios en el cual el apoyo, la participación, la sinceridad, la confianza, y el relacionamiento se entrelacen? ¿Podemos escribir la frase anterior sin evocar temor, escepticismo, cinismo o burlonas carcajadas? Las malas prácticas que acabaron con la confianza son incomprensibles para la mayoría de la gente, estén atrapadas dentro de la máquina de dinero o en el otro extremo, donde finalizan las operaciones. Pero después de esta elección, las respuesta a estas preguntas han cambiado irremisiblemente. La respuesta de hoy podría ser no solamente “Sí se puede”, sino también “Sí, debemos hacerlo”.
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